编者按

最近，圈里被第二桩资本收购案刷屏，我们知道汇晨在行业里是以做民非养老机构出名的企业，虽然入住率较高，但收费相对不高、利润空间不大，光大控股为什么独独选择收购汇晨？

光大控股汇晨养老收购团队负责人、董事总经理杜晓堂这样解释：“我们发现，汇晨就是一家轻资产养老公司，主营的就是现在养老市场最缺乏的养老机构运营……其实，像资金雄厚的保险、地产公司普遍投资养老时走的重资产路子，在业内并不具有太强的可复制性，未来真正主流的还是做运营的轻资产养老企业。”光大控股何以判断？我们一起来看：

1.趋势：未来，真的是轻资产当道吗？

2.轻资产公司成功的五大要素

3.轻资产管理公司为客户提供的服务内容

4.管理费用如何收取？

5.如何理解“成本转移”？

6.甲方怎样激励运营公司作出更好业绩？

7.甲方采购第三方管理服务时有哪些顾虑？

8.轻资产公司的明天

正文

趋势：未来，真的是轻资产当道吗？

在研究美国的养老市场时，我发现从2009年开始美国上市公司和其它机构正在运用出售/回租，出售/管理方式以及其它有创意的合资战略把他们的实物资产从资产负债表中去掉，以提高每股的收益。从持有社区的管理或租赁社区的这种业务组合的转变意味是在美国养老产业中轻资产已然已经成为一种趋势。

在国内，我们看到不论是险资、大型房企还是其他一些资本做养老基本上都是自己承揽投资和运营，一是因为大家都看到了未来有价值的一定不是房地产，一定不是房子，而是运营管理；二是目前国内的运营管理团队都还不成熟，对输出管理没有经验，合作协议中的服务内容和报价上，还非常粗糙，以至拙劣，完全没有办法清楚界定双方的责权以及规避甲方风险。与其与不成熟的乙方合作，不如在产业初期摸爬滚打出自己的管理团队，也几乎100%的开发商要自己做运营，以期运营这块轻资产作为独立的板块能上市。

但真的谁都可以做运营吗？

养老项目的管理是目前公认的复杂的商业活动，它需要深厚的经验和资源。一个美国养老行业的领袖层说过：我们不再是仅仅管理者养老社区的运营，而是管理着养老社区复杂的业务。初期定位在轻资产养老运营服务的公司相信中国收购兼并的狂潮将在5-10年后出现，他们等待时机，做好在横尸遍野的中国养老产业大地上收尸发力的准备。

美国的轻资产公司演变是一个逐步的过程，在这个过程中一些业主自甘于内部的管理运营。另一些业主通过改变他们的核心业务即通过溢价售出有形的物业资产并逐渐演变为相当规模的管理公司。显然，光大对汇晨的发展预期就是后者，光大控股也是瞄准了我国的养老产业也有轻资产化的那天？

但是，即使是到了产业成熟期，投资人在“选择自己管理还是外包”上依然是一个头疼的问题。当评估实施内部管理与签署第三方管理公司的利弊时，必须考虑很多问题。其中有两个关键问题是外聘专业管理人士的显性缺点：失去了直接控制权，而且支付额外的管理费会导致成本增加。即使如此，我们在选择外部管理公司时，应该从短期和长期的角度，视其为一个有益的和增值的策略。前提是这项重要的决策必须专注于满足项目运营管理成功需要的轻资产管理公司具备的五大基本要素。

轻资产公司成功的的五大要素

一个优质管理公司通过提供丰富的行业知识、经验和可比价的数据库来应对至少五个关键的要求。这五大要求如下：

1.标准化运营体系

具备一套成熟、可复制、盈利能力佳的标准化运营体系

2.提供规模效益

因为多项目的运营管理，能够创造持续规模效益，并给每个单独社区带来可观的经济利益。

3.保持领先的优势

在一个不断变化的复杂行业里保持处于领先地位的能力

4.提供经营策略

执行具有成本效益，始终如一并且专注于市场定位、销售和营销计划、经营策略。

5.实施风险管理

拥有领先的风险管理知识、经验和系统。

以上这五项内容及其它的客观标准应该能够真正催生至关重要的社区管理决策，即采用内部人员配置还是支持外包给一个合格的第三方机构。下面是穆尔多样化公司提供的在美国值得国内参考。

管理公司提供的十大典型的管理服务

1.综合管理服务

提供运营监督和专业知识

监管日常运营

实施政策和程序

建立定性和定量的绩效目标

实施开业筹备“倒计时”的任务和策略

制定和实施符合许可证和法律要求合规的项目

2.销售和营销活动

选择和安置复杂且有效的趋势追踪系统

协调营销宣传品的制作

准备一个战略性的销售和营销计划与预算

管理/监督所有运营和活动

提供每周、每月、每季度、每年的经营报告

按照同意的预算和预测提供明确的绩效结果

定期进行竞争分析

3.提供操作系统、政策和程序

开发、安装、执行和维护会计系统、政策和程序手册、居住协议、员工手册、外部机构合作报告等

4.人员招聘/人力资源管理

制定工作职责

建议薪酬和福利方案

招聘和面试应聘者

雇佣和解聘员工

培训

指导

核发工资

5.整体财务管理和控制

建立、维护、监督、汇报、准备账单、核收应收款、支付应付款

6.预算与财务管理/控制

编制年度预算

获得业主审核与批准

编制资金预算与支出计划

7.编制月度财务报告

月度报告

实际与预算比较

撰写差异报告

资产负债表

利润表

现金流量表

总分类账

贷款契约的摘要

8.照护

制定整体照护计划

设立住户评估标准

界定/保持适当的照护标准

监测和遵守所有的法规

界定和监测住户预期结果

监测和应对照护等级/成本蠕变

9.风险管理

制定适当的承保范围

保证适当的保险生效

监控和减少当前和未来的保险/风险管理成本

10.资本性支出

制订和执行一个5年循环资本支出计划和预算。

以上是管理公司针对一定的管理费提供的一般服务种类。管理公司也可能发生经过批准转移给业主的其他大额费用。请记住，具体的社区管理合同条款和条件是有很大差异的，大多数管理协议还包括业主责任的简明列表。

管理费通常是如何收取的？

一个典型的养老社区生命周期里，管理费与4个可能的里程碑阶段有关。下面介绍以市场出租价格收取月费的管理费相关事宜。预付入门费的情况稍后讨论。

1.筹备期：固定的最低基本服务费

在美国最低收费会在每月5000～10000美元或者更高。有一些合同收费高达每月20000美元。具体数据，根据管理公司在筹备期发挥的角色作用不同而有所差异。开业筹备期，营销是一个非常重要的管理职能。在许多情况下，它可能会影响初始收费（项目的规模、项目的多元化程度、难度及管理公司的特色角色等）。

2.初始出租期间的服务：固定的最低基本服务费或着总收入的百分比

在美国，一般初始出租期间的酬金支付方式是每月7000-10000美元或者总收入的5%；按金额高者收取。

3.达到稳定入住率之后的收费：总收入的百分比

在美国，典型的酬金范围大约占毛收入的4%～7%。有时，总收费包含了直接管理费用、绩效奖励、资产管理费和总部收费。

4.关于入门费酬金

预售一次性入门费、会员费等，这类型的项目支付酬金的方式是按照首次“出售”房间收入及空置房间转售收入的一定比例计算的，在美国通常为2%～6%，在某些情况下首次“出售”提成比例高于空置房“转售”的比例。

如何理解“成本转移”

对于养老行业的新人而言，经常会产生一些严重的错觉和误解，即认为管理公司以实际提供的具体服务来换取管理费。例如，第三方管理公司通常会代表业务雇佣一些人员并产生了其他成本——根据业主事先批准。这就意味着这些成本要转移到社区正常的运营成本预算中，而不能一部分管理费来抵偿。这种成本转移的方式在整个行业司空见惯。在某些情况下，大部分或者所有社区工作人员可能都是管理公司的员工，他们的人工成本已经转移给了业主。对于许多业主而言，这是优先选择。

会计、应收帐款/应付帐款、工资和信息技术服务通常由管理公司的总部提供，从而使具体的社区能够直接受益。除管理费外，这些成本通常也会转移给社区本身。

甲方激励乙方作出更好业绩的方式

1.初始入住率的快速提高激励

在比计划提前实现稳定运营的前提下给予分级的奖励，特别激励的金额可能有几十万美元，虽然看上去资本方支付了很大一笔费用，但与业主的负现金流减少总量和节省的总现金流量相比就不算什么了。

2.超常水平的稳定运营业绩

稳定的入住率高于最低目标值（通常在95%以上），超高的营业利润，偿债后现金流量高于预期，投资人认为较重要的关键指标的实际表现超出预期。

3.经常保持稳定的入住率

达到的入住率   额外的激励（总收入的百分比）

95%～95.9%              5.5%

96%～96.9%              6.0%

97%～97.9%              6.5%

98%～98.9%              7.0%

4.超过既定的运营水平的运营净收入

总增量现金的20%～30%

5.超过特定的偿债门槛后现金流量值

6.“后期”持有阶段激励金

在不同的发展阶段事宜选择不同的激励措施，但通常一个时间段内这6个激励措施选择一个即可，以避免重复计算或累积计算。

甲方聘请第三方管理公司的担忧

尽管轻资产的运营管理公司有明显的长处和优势，一些看起来很好的第三方管理公司未能为他们的客户发挥全部的潜力，最普遍的原因是以下五个方面：

1.缺乏关键人物一致而持续地参与和监督。他是最初建立的这个合同关系的人。

2.管理公司的总部支持不足

3.与合同规定不符的服务质量及不称职的现场员工被永久性的安排到社区工作

4.无法与业主、项目方及董事会有效的沟通

5.不可接受的绩效结果，无效的销售和营销结果或过度的运营成本

对投资方来说，简明扼要的合同条款结合持续的监控和进展报告系统都能够作为有效的早期预警信号。

轻资产运营公司的明天

接受第三方运营也可能成为一个被动选择。

随着产业的发展，当资本与养老越走越近的时候，如果一个人正在计划一个新开办的养老社区，但行业经验有限，信贷机构或评估方可能要求聘请一个国内公认的第三方管理公司。这些金融风险承担方当然希望现在的业主取得成功，但是他们必须总是确保部署最好的管理和运营策略以避免爆发财务危机或丧失抵押品赎回权。

资料来源：穆尔多样化服务公司